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公输继的天经，但公输继的机关术极强，而且后手极多，哪怕是在沧浪星界

> 厂商新闻《昔日商场四大顶流，排队请“中国贵人”出手相救》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-11-13 23:07

• 编辑:CN

洋品牌找“中国合伙人”，现在成了潮流。

有的是想更上一层楼。

11月4日，星巴克宣布与博裕资本达成战略合作，以40亿美元总价出售其中国业务60%的控股权，双方共同组建新的合资企业。

星巴克绝非走投无路。要知道，在卷生卷死的中国咖啡市场，星巴克中国第四季度营业收入达到8.316亿美元，同比增长6%，连续四个季度实现增长。

但不是所有洋品牌都是星巴克，有的“卖身”看起来有点无奈。

前两天，汉堡王传出消息，将与CPE源峰达成战略合作。后者将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，交易完成后，持有汉堡王中国约83%的股权。

比起星巴克，汉堡王的“卖身”并不让人意外。汉堡王在华门店仅约1300家，不到麦当劳肯德基的零头；去年，汉堡王中国单店平均年销售额仅约40万美元，属于快垫底的水平。相比之下，法国是380万美元，韩国也有120万美元。

所以有段时间，“去汉堡王门店自习”成为国内不少人的新选择——有空调，能充电，关键是清净。

汉堡王之后，还有谁需要“中国合伙人”呢？

汉堡王：全球第三，在中国“垫底”

在海外，汉堡王虽然不能称王，但也算一方霸主，能和老大老二掰手腕。

在国内，汉堡王当个山大王都费劲。

以门店数量来说，麦当劳、肯德基、华莱士、塔斯汀……国内外新老同行无不碾压它；另一边，上升空间更大的汉堡王，在比拼开店速度时还落于下风。麦当劳肯德基在国内一年开店近千家，汉堡王的门店数量近两年则是负增长。

2024年底，汉堡王母公司RBI的CEO也坦承：“跟中国市场的消费潜力和增长前景比起来，汉堡王的发展速度实在是太慢了。”

汉堡王沦落至此，根源就在于慢。

2005年，汉堡王才姗姗来迟进入中国，比麦当劳和肯德基晚了十几年。此后7年时间里，汉堡王固守直营，只开了52家门店。2012年，TFI获得了汉堡王中国市场的特许经营权，开始发力。即使这样，直到2018年底，门店才突破千家。

就这样拖到黄花菜都凉了。说起汉堡薯条，人们第一秒会想起麦当劳肯德基，到第十秒也不一定会想到汉堡王。

在消费者心里没存在感，做什么都是事倍功半。

去年价格战打得激烈，汉堡王顺势跟上。除了延续传统的“周三国王日”促销活动，去年7月又推出了“周四国王疯”活动，紧接着8月又上线了“招牌汉堡周周9.9元”促销。

但与麦当劳肯德基相比，汉堡王连打折促销都少有人关注，更没有什么热点话题。

好不容易上了热搜，也多半不是好事。例如加盟商指控品牌方存在“霸王条款”。

根据《南方都市报》的说法，山东某四线城市的加盟商表示，食材成本占门店销售额的40%-50%，再加上6%的特许经营费和5%的广告费，几乎没有利润可言。而且，汉堡王还强制要求门店购买高昂设备，但实际使用率并不高。

内忧外患的情况下，汉堡王想追上同行比登天还难。

据极海统计，汉堡王65%的门店500米范围内有至少一家肯德基，受麦当劳蚕食的门店占比也接近50%。

汉堡王的销售额也断崖下跌。2024年汉堡王中国年销售额约7亿美元，较2019年峰值相比减少了约60%。

PK同行、拯救业绩的重担，汉堡王需要“中国合伙人”帮忙挑起来。

哈根达斯：没人关心“哈根达斯自由”了

今年6月，哈根达斯要出售中国门店的传闻传得沸沸扬扬。

虽然哈根达斯母公司通用磨坊表示“对谣传不予置评”，但不少人认为这是迟早的事。

截至去年，哈根达斯在中国关闭了将近五分之一的门店；在2025财年的第二季度，哈根达斯中国店铺的客流量，出现了两位数的百分比下降；受中国区业绩拖累，通用磨坊的股价还出现了下跌。

时间回到6年前，当时的哈根达斯还是商场顶流。2019年，哈根达斯在中国有557家门店，几乎贡献了其一半的全球营收。

这离不开它多年的苦心经营。

1996年登陆国内时，哈根达斯一个冰淇淋球就要卖25元，当时人均月收入也就500元左右。

除了贵得离谱的定价，哈根达斯当时为了维持高端人设，在其他方面也煞费苦心。比如去消费力强的地方开门店，铺设专属小冰柜，坚决与其他平价雪糕划清界限；早年不做电视广告，只在核心商圈以及各种杂志上投放大幅的平面广告，定向触达高消费人群；推出针对企业客户的礼品线，哈根达斯月饼的销售额一度占据中国市场营收的28%；与爱情绑定，“爱她就请她吃哈根达斯”……

但当信息差被打破，以及更凶猛的同行崛起，这样的饱和式攻势很快失效了。

2021年左右，不少消费者发现，在中国逼格甚高的哈根达斯，在美国竟然比中国平均便宜30%，还经常搞“买10送1”之类的大促销。

雪上加霜的是，国内外同行把哈根达斯的路几乎堵死了。

卷高端原材料、开创礼品线，现在成了常规操作。

比门店，哈根达斯的“老朋友”DQ，从2020年开始门店迅速铺开，截至2025年4月，DQ在国内市场门店数量已达到1721家；更贴合国人口味、更有性价比的国产冰淇淋品牌，同样把哈根达斯拍在沙滩上。例如北京的野人先生，长沙的波比艾斯，门店都是近千家。

有些新崛起的品牌没有比哈根达斯便宜多少，但由于口味、原料、手工、健康理念等卖点，依旧能让年轻人大排长队。

消费者可以接受买贵的，不能接受买贵了。

哈根达斯需要“中国合伙人”帮它尽快找到新卖点。

荟聚：爆火商场，为亲爹“卖身”

今年8月，有媒体援引知情人士透露，英格卡正计划打包出售国内的10座荟聚购物中心。首批出售的是位于无锡、北京、武汉的三座购物中心，涉及资金160亿元，接盘方或为泰康人寿领投的基金。

这让很多爱逛商场的人很不解。

不同于汉堡王和哈根达斯，荟聚至今还是妥妥的人气王。

2025开年，北京西红门荟聚，取代连续“霸榜”4月之久的朝阳合生汇，登顶北京人气商场TOP1；投资80亿的上海荟聚，开业百日斩获300万客流；西安荟聚，首日开业客流量23万人次，同样成了西安购物中心天花板。

如果没逛过或者不知道荟聚，那么你肯定知道它的一个亲兄弟：宜家。

英格卡旗下有三大业务板块，一是作为核心业务的宜家零售，二是负责荟聚品牌运营的英格卡购物中心，三是英格卡投资。

1998年，宜家正式进入中国市场，在上海开设了第一家门店，此后迅速扩张，销售额逐年攀升，中国市场很快成为了宜家全球销售额排名前10的地区。宜家的成功又推动了英格卡购物中心入华。2009年，英格卡购物中心带着100亿元，开始“宜家+荟聚”两条腿走路。

截至目前，英格卡在内地开发了10个荟聚，全是重资产开发。之前其中国区高管还曾表示，“我们是更注重长期投资回报的公司，而非短期的财务回报。”

但计划赶不上变化，长期主义有时也得给短期饭碗让步。

一方面，宜家的业绩堪忧。

去年初，国内宜家开启大规模降价促销。截至8月31日的2024财年，宜家的低价策略覆盖超过500款产品，低价产品占了全部品类的50%。

但人气还是在不断流失，去宜家沙发蹭睡的人越来越少了。

公开数据显示，相比2019年，宜家中国在2024财年的营收跌幅将近30%，这还是它新增了多家门店才有的成绩。

这只是宜家在全球市场的一个缩影，其销售额从2023年的417亿欧元下降至2024年的396亿欧元。

另一方面，英格卡集团也快没余粮了。

2024财年，英格卡集团的营收下滑了5.5%，净利润更是同比下滑了46.5%到8.06亿欧元，表现还不如2020财年。

问题总结就是：作为核心业务的宜家零售，业绩失速；作为商业地产的荟聚，维护成本很高，还要面临消费市场的不确定性与同行竞争带来的压力；母公司又急需补充大量现金流，改善财务状况。

所以荟聚“亲爹”需要“中国合伙人”帮它减负，去聚焦核心业务。

迪卡侬：讨好中产，痛失“穷鬼”

今年8月，彭博社发布报道称，迪卡侬母公司正在考虑把中国地区30%股权出售，预估价格在10亿-15亿欧元之间。

和出售荟聚一样，这个消息一开始也让不少人困惑，毕竟迪卡侬在国内颇具人气。

其实原因还是和业绩有关。根据迪卡侬的财报显示，2024年迪卡侬虽然业绩略有增长，达到162亿欧元，但是净利润同比下降了15.5%，为近四年最低。

迪卡侬在中国市场的表现，需要扛起责任。

这几年，中产运动的崛起，让不少品牌都吃到了甜头。

根据天猫的数据显示，过去一年，户外运动领域TOP30中有不少品牌都出现了涨价潮，涨价幅度在25%到65%之间不等。

迪卡侬也想从中国中产的口袋里掏钱，于是昔日的“穷鬼乐园”“平替之光”走上了中高端化的道路。

有机构统计显示，2022年迪卡侬的产品均价为128.81元，到了2024年已经高达196.32元。过去备受欢迎的登山背包，价格更是直接翻了一倍。一些高端产品也开始被搬到店内，比如售价将近7万元的全碳纤维自行车，售价1000元起的碳板跑鞋等等。

这背后，迪卡侬是想从体育用品零售商变成专业运动品牌，赚中高端户外市场的钱。

所以迪卡侬重新划分9大运动产品品类，新设4个高端细分专业线品牌；去年迪卡侬把“lululemon中国一号员工” 张晓岩挖来出任中国区首席营销官，向lululemon取经；此外，迪卡侬还在逐渐减少过去“四环外大卖场”的占比，逐渐开始在核心商圈布置小面积的精品门店，离中产更近。

这样一波操作后，涨价当然势在必行。

对此，迪卡侬的CEO解释，随着国内消费者对中高端产品需求的提升，倒推迪卡侬提升了这些产品的比例，因为性能、用料、设计各方面都有升级，成本相对高一些，体现在价格上会有些变化。

但很明显这没能说服消费者，迪卡侬开始抛弃“穷鬼”的话题冲上热搜，还被一些人吐槽“穷人买不起，富人看不上”。

迪卡侬需要“中国合伙人”帮它升级，甚至挤进“中产标配”的行列。

看到这儿不难明白，“卖身”不等于走投无路或黯然离场。很多时候只是根据现实情况改变了打法，希望能更高效解决实际问题。

就像在中国的肯德基、麦当劳，被中国团队接手后，反倒一飞冲天，收货无数拥趸。

找个合适的“中国合伙人”，往往是柳暗花明的开端。

说到底，本地的生意，大概率还是本地人更熟悉。

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